产品中试管理培训介绍：
学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
 费　　用：4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含指定教材、证书、茶点）不含午餐
 
 课程背景：
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
 
新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；
 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；
 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？
 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
 产品到了生产后还发生大量的设计变更；
 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。
 本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。
 
 课程收益：
 了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
 掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
 掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
 掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
 掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
 了解如何建立从样品到量产的管理机制
 
 
 培训内容：
一、案例研讨
 二、从样品到量产概述
 1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
 2.研发与制造的矛盾：
 1）.制造系统如何面对研发的三无产品？
 2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
 3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
 4.中试的定位与发展：
 1）.研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
 2）.中试的使命是什么？
 3）.中试如何定位？
 4）.中试的发展问题：
 大而全？
 专业化分工？
 产品线划分与共享平台
 中试人员的发展定位：广度与深度问题
 5.中试的业务范围
 1）.中试业务：新产品导入（NPI）
 2）.承上：如何面向产品的研发？
 3）.启下：如何面向产品的制造？
 4）.桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
 6.演练与问题讨论
 1）.根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？
 三、新产品导入团队
 1.新产品导入团队的构成
 1）.工艺工程
 2）.设备工程
 3）.测试工程
 4）.工业工程
 5）.产品验证
 6）.试生产（计划、生产、质量）
 2.新产品导入团队的职责
 3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
 1）.开发模式的演变：串行变并行
 2）.并行工程在产品开发中如何体现？
 3）.新产品导入团队如何提前介入研发？
 为什么要提前介入？
 提前到什么时候介入？
 提前介入做什么？
 4）.新产品导入团队的管理
 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
 4.演练与问题讨论
 1）.根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机
 四、面向制造系统的产品设计（DFM）
 1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
 1）.从制造的角度来看产品设计
 2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
 3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
 4）.工艺设计：
 如何提出可制造性需求？
 需要哪些典型的工艺规范？
 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
 工艺设计与产品设计如何并行？
 产品工艺流程设计
 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
 工艺评审如何操作？
 什么时候考虑工装？
 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
 5）.工艺调制与验证
 工艺验证的时机
 工艺验证方案包括哪些内容？
 如何实施工艺验证？
 工艺验证报告的内容
 如何推动工艺验证的问题解决？
 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
 制造外包模式下的工艺如何验证？
 6）.工艺管制
 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
 工艺转产评审（标准、流程、责任）
 量产过程中的例行监控与异常管理
 2.演练与问题讨论
 1）.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
 3.工艺管理平台建设
 1）.谁负责工艺平台的建设？
 2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式
 3）.如何进行工艺规划？
 4）.基础工艺研究与应用
 5）.支撑工艺管理平台的四大规范：
 品质规范
 设备规范
 工艺规范
 设计规划
 6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
 7）.工艺体系的组织构成、发展与演变
 8）.工艺人员的培养与技能提升
 4.演练与问题讨论
 1）.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
 五、面向生产测试的产品设计（DFT）
 1.基于产品生命周期全流程的测试策略
 1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
 2.研发测试（Alpha）与BETA测试
 1）.测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
 2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例）
 3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
 4）.产品开发过程中测试业务流程分析
 5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
 3.面向生产测试业务的产品设计与开发
 1）.生产测试业务流程分析
 2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍
 3）.开发专门的生产测试工装的条件分析
 4）.生产测试工装的开发管理
 5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
 如何提出可测试性需求？
 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
 如何进行测试工装的验证？
 如何推动测试验证问题的解决？
 6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
 7）.如何进行测试平台的建设？
 4.演练与问题讨论
 1）.分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
 
 六、产品试制验证管理
 1.影响产品试制周期的因素分析
 2.研发人员对试制准备提供的支持
 3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
 4.试制人员介入产品开发过程的时机
 1）.如何进行试制准备（准备要素示例）
 5.面向制造系统的验证
 1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
 2）.制造系统的验证策略与计划
 3）.制造系统的验证方案
 4）.如何实施制造系统的验证：
 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
 结构验证
 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
 产品试制验证（质量、效率、成本）
 5）.批次验证报告，验证多少批才合适？
 6）.如何推动验证问题的解决？
 6.转产评审
 1）.研发人员如何支持新产品的转产工作
 2）.转产评审的评审组织如何构成？
 3）.评审标准是什么？
 4）.如何判定是否转产？
 5）.评审流程与运作机制
 7.产品转产后的管理
 1）.新产品的试制效果评价
 2）.新产品的质量目标达成情况
 3）.工程变更管理
 4）.缺陷与问题管理
 5）.质量审计
 8.演练与问题讨论
 1）.分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。
 七、总结
 
 培训讲师：
 Charles：国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
 专业背景：
 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
 曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
 研发管理咨询经验
 ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
 科达通信
 OPPO
 TCL家网事业部
 苏州金龙
 宇通重工
 京信集团
 福建敏讯
 中电集团某军品研究所
 研发管理培训经验：
 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。